Cómo doy (mal) feedback¶

7 minutos de lectura · 22 abril 2026

Llevo doce años dando feedback a gente que trabajaba conmigo. Los primeros ocho lo hacía mal y no lo sabía. Los últimos cuatro lo hago menos mal porque dos personas me dijeron, en momentos distintos, lo mismo:

"No me estás dando feedback. Me estás contando lo que tú harías".

Y tenían razón. Esta es la entrada que me hubiera gustado leer hace doce años.

El error más caro¶

Confundía dos cosas:

• Feedback es información sobre la brecha entre lo que hiciste y un objetivo compartido.
• Opinión es lo que yo habría hecho en tu lugar.

Casi todo lo que daba como "feedback" era opinión. Como yo era el manager, mi opinión sonaba a feedback. Pero la persona al otro lado oía: "no es como tú lo hiciste, es como yo lo habría hecho", y reaccionaba a la defensiva con razón.

La pregunta que ahora me hago antes de abrir la boca: ¿esto que voy a decir mide una distancia a un objetivo que ya acordamos, o es mi preferencia disfrazada?

Si es lo segundo, me la callo. O la presento explícitamente como opinión: "voy a darte una opinión personal, no un feedback".

Lo que sigo haciendo mal¶

A pesar de saber lo anterior, sigo cayendo en tres patrones. Los anoto porque verbalizarlos los hace menos frecuentes.

1. Feedback en cascada¶

Cuando algo me molesta pero no lo digo en su momento, se acumula. Luego, en la review semestral, suelto tres meses de cosas pequeñas como si fuera un brief de problemas. La persona se queda noqueada porque nada de eso fue dicho cuando ocurrió.

Cómo intento corregirlo: si tengo que esperar más de una semana para mencionarlo, asumo que ya no merece mencionarse. O lo digo ahora o lo dejo ir.

2. Sandwich de cumplido-crítica-cumplido¶

Lo aprendí en algún libro y lo usé durante años. No funciona. La gente espera la crítica desde la primera frase y ya no oye los cumplidos, que terminan sonando a peaje.

Cómo intento corregirlo: separar. Si hay algo positivo que decir, lo digo en otro momento. Cuando hay crítica, voy al grano sin envoltorio.

3. "Te explico cómo lo haría yo"¶

Sigue siendo mi tentación favorita. Cuando alguien me trae un problema, mi instinto es resolverlo en voz alta. Es satisfactorio para mí y desempodera al otro.

Cómo intento corregirlo: pregunta primero, opinión después. "¿Qué opciones has barajado?" antes que "yo haría X".

La estructura que sí me funciona¶

Cuando tengo que dar feedback que sé que va a costar:

1. Hecho concreto. "En la reunión del martes, cuando te pregunté por el deploy, dijiste que estaba listo y luego resultó que faltaba el rollback."
2. Impacto observable. "Eso hizo que el lunes nos pillara sin plan B y perdiéramos dos horas."
3. Lo que esperaba. "Cuando dices que algo está listo, asumo que también está testado y con rollback."
4. Pregunta. "¿Cómo te suena? ¿Hay algo del contexto que se me escape?"

Cuatro pasos. El cuarto es el más importante: abrir conversación, no cerrar con sentencia. Si me equivoqué en la lectura de los hechos, prefiero descubrirlo ahí que en una review.

Lo que tardé en aceptar¶

Que dar feedback no es un rasgo de carácter. Es una habilidad. Que se hace mal por defecto y se mejora con repetición consciente.

Y que, sobre todo, lo más útil que puedo hacer por alguien no es darle mi opinión. Es ayudarle a tener la suya con mejor información.

Esto va contra mi instinto y contra la mitología del "líder con visión". Pero los equipos donde la gente crece de verdad son los que tienen un manager que les da contexto y se calla, no uno que les explica el mundo.

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